De tien valkuilen van vastgeroeste ondernemers
Innovatie en strategische wendbaarheid zijn cruciaal. Maar zo gemakkelijk vinden veel ondernemers dat niet. Dharminder Biharie noemt tien valkuilen in de omgang met innovatie.
Vroeger kregen we thuis nooit een Gouden Gids in de brievenbus met advertenties uit verre Aziatische landen. Maar met de doorbraak van internet werd je beeldscherm een wereldwijd warenhuis. De klant had opeens keuze, en hoe! Internet veranderde bedrijfsmodellen. Print-on-demand werd groot en digitaal drukken op papier, en sign, was in combinatie met internet een gouden duo.
Meebewegen met nieuwe spelregels
Het duurde niet lang voordat de eerste bedrijven, die er geen raad mee wisten, begonnen te haperen en het loodje legden. Onwetendheid en koppigheid werden omgedraaid tot ‘Internet maakt alles kapot’. De boosdoener was natuurlijk nooit je eigen gedrag. Als spelregels veranderen, moet je meebewegen. Maar kun je dat wel, omgaan met verandering?
Sommige grafische bedrijven hadden briljante tactieken met slogans als: ‘Wij drukken zelfs de prijzen’ of ‘Wij matchen de prijs met internet’. Ik hoef je niet uit te leggen dat dit geen lang leven beschoren was. Maar waar gaat het dan eigenlijk mis? Hierbij de tien meest voorkomende valkuilen.
1 Weerstand tegen verandering
De directie is zo flexibel als beton. Gevolg: medewerkers kijken bij elk probleem naar de directie. Oude gewoonten worden bestendigd met: ‘Ik ben de baas en zo hebben we het altijd gedaan.’ Kenmerkend is dat deze beslissers altijd druk zijn en mensen standaard niet vertrouwen.
2. Gebrek aan een duidelijke strategie
‘Poeh, de markt krimpt, internet, etc.’ No shit, Sherlock! Oude successen bieden geen garantie voor de toekomst. Laat los en zoek hulp. Kenmerkend gedrag: altijd opduiken bij webinars, vakbeurzen of lezingen; altijd zoekend.
3. Onvoldoende middelen toewijzen
Als er iets moet gebeuren, worden medewerkers begraven onder verbeteropdrachten. Terwijl ze al overbelast zijn met dagelijkse taken. Kenmerk van deze leiderschapsstijl: ontbrekend overzicht van wat er echt in het bedrijf gebeurt.
4. Negeren van klantbehoeften
Behoeften veranderen. ‘Ja, maar in ons dorp kennen we elkaar goed en gunnen we elkaar wat.’ Laat me raden: je hebt nooit een internet-abonnement afgesloten? Ook de beste klanten besluiten wel eens weg te gaan, met een goede reden. Kenmerkend gedrag: de directie komt zelden bij klanten.
5. Risicomijdend gedrag
Innovatie is getrouwd met leermomenten. De meeste grijze managers zijn nog opgegroeid met het lineaire idee dat succes te plannen is in een businessplan (een verschrikkelijke methode) of een SWOT-analyse. Daarmee nemen ze nooit een gecalculeerd risico. Als iets mislukt, is het falen. Maar dat komt omdat ze hoge verwachtingen hadden van een zelfbedacht, nooit getest businessplan. Je kunt tegenwoordig zoveel testen voor een paar euro. Waar wacht je op?
6. Silo-denken
De medewerkers of leidinggevenden met de grootste mond denken het te weten op basis van ervaring binnen hun vakgebied, en reputatie. Kenmerkend gedrag: éénrichtingsverkeer in de communicatie, vaak gepaard gaand met enig narcisme.
7. Overhaaste implementatie
Te snel willen gaan, zonder alle denkbare scenario’s uit te werken. Dan komen er flinke grizzly-beren op je pad, die je opvreten. Het geld is op, de motivatie verdwenen en je blijft achter met het gevoel dat innovatie niet werkt. Benader innovatie niet als een ongeleid projectiel, maar systematisch en gestructureerd.
8. Negeren van externe expertise
‘Externe adviseurs inhuren is duur en onnodig.’ Het probleem is dat je in die voorgehouden spiegel vooral met jezelf wordt geconfronteerd. Tenzij je via externe advisering een excuus wilt kopen om je eigen mening of gedrag te bevestigen. Externe expertise inhuren brengt normaliter onafhankelijke adviezen, daar waar er intern te veel wordt vertrouwd op wat in het verleden heeft gewerkt. Maar resultaten laten zich niet automatisch herhalen.
9. Gebrek aan meetbare doelstellingen
Er worden geen doelen gesteld of eenvoudig meetbaar gemaakt. Of, erger nog, KPI’s worden een doel op zich. Zo is omzet of verkoop een KPI om het hogere doel van bestaansrecht te dienen. Als verkoop het hogere doel wordt en bestaansrecht verdwijnt, begint de grote sabotageshow. Omzet is geen bestaansrecht, maar een uitkomst van je gestapelde KPI’s of doelen.
10. Falen om te leren
Verzin een structuur waarin je medewerkers kunnen meedenken over wat er misging. ‘Ja, maar dat kunnen ze niet’, hoor ik de directie roepen. Wie heeft ze dan in dienst genomen?
Hoeveel punten herkende je?
Ondernemen is antropologie. Stammen die in het verleden niet met verandering van binnen of buiten konden omgaan, zijn uitgestorven. Je hoeft niet met alle trends mee te bewegen, maar maak je bedrijf wel iets adaptiever. Geef medewerkers ruimte om mee te denken en wees gewoon het leukste en coolste bedrijf uit je dorp of stad. En laat je niet omsingelen door ja-knikkers, want dat zegt genoeg over jouw leiderschapsstijl. Hoeveel van de tien punten herkende je?
Over de schrijver
Dharminder Biharie is een ‘oude’ rot in het grafische vak. Met veel ervaring op technisch vlak en op het gebied van businessdevelopment. Hij keerde onlangs terug in de branche. Voor PRINTmatters schrijft hij een jaar lang elke editie een artikel met zijn visie op belangrijke ontwikkelingen.
Wekelijks het laatste nieuws in je inbox? Ontvang de gratis PRINTmatters nieuwsbrief
